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数字化时代，人力资源管理的内外部情形爆发了重大转变，如战略目的随市场情形转变快、组织架构越来越扁平化和弹性化、职员流动性越来越高，古板的人力资源管理已难以顺应新的社会形式，数字化转型成为时势所趋。

而受人才、手艺等多方面因素制约，现在古板人力资源向数字化转型仍处于起步阶段，企业的转型之路普遍面临三大逆境和挑战：

一、 系统的顶层设计缺失，人力资源管理数字化转型“开局难”

从外部调研及咨询履向来看，大都企业以为人力资源管理数字化转型是提升人力资源价值，加速营业转型的必由之路，但关于怎样安排数字化和实现数字化转型却无从下手，焦点缘故原由是企业缺乏系统的顶层设计，不知怎样开数字化的局。

着实，人力资源管理数字化转型并非简朴地运用数字化的手艺对人力资源数据举行测评和丈量、或刷新招聘流程、学习要领等，更需要对人力资源管理目的、工具、手段、头脑等举行全方面的转型升级。这就需要企业从顶层设计出发，以战略目的为导向，以谋划价值为驱动，“自上而下”地系统妄想人力资源数字化转型的“组织架构-营业架构-职员架构-系统架构”，能够通过数字化手段快速抓取前台营业需求，对中后台职能举行调解，资源举行增补，真正实现使用数字化的手艺来推进组织厘革、加速营业转型，激活企业活力和提升谋划效益。

二、专业的人才及赋能不敷，人力资源管理数字化转型“运营难”

关于部分已率先结构人力资源数字化转型的先进企业来讲，怎样建设一致高效、专业的数字化人才步队是转型历程中亟待解决的问题，也是影响人力资源管理数字化运营效率和效果的重中之重。

建设数字化人才步队，不但要重视数字化人才，吸引和留住数字化人才，还要构建好数字化人力资源管理的专业人才团队。只有拥有了数字化的人才管理团队，才华更好地做好数字化人才服务，推进数字化转型。这支专业步队的建设，要有信息手艺专家、数据剖析专家，也要有人力资源营业专家，既要明确做数字化升级，也要懂人力资源管理。建议在建设的历程中，可以先作育几个焦点主干，再以点带面，逐步对其他职员举行数字化教育培训和赋能，系统性建设起数字化人力资源管理团队。

三、立异的工具及要领缺乏，人力资源管理数字化转型“升级难”

别的，尚有部分企业在数字化实践历程中，缺乏动态地管理改善和立异，使得人力资源数字化管理水平和能力难以有用提升。

因此，企业需要构建数字化人力资源管理的一连立异能力。一方面，数字化手艺更新迭代速率快，更需要源源一直的立异去支持。数字化人力资源管理要紧跟数字化前沿手艺和数字化人力资源管理理论，要理论联系现实，将最新的工具和要领团结到企业的现实人力资源管理中去。另一方面，要充分使用数字化人力资源管理效用，提升人力资源管理立异，包括推感人力妄想和招聘、薪酬与福利、人才管理与生长、员工关系等方面的立异。

概而言之，正是由于上述的“三浩劫”造成众多企业人力资源管理数字化转型最终的“实效难”，企业也只有深刻熟悉并解决“三浩劫”的问题，才华阻止数字化转型“老酒换新瓶”，真正实现古板人力资源管理的“旧貌换新颜”。