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笔者在《企业战略怎样落地》中提出了战略管理六环节模子
，其中战略解码是毗连战略制订与战略执行的主要桥梁
，对企业战略落地起着至关主要的作用。

笔者团结咨询与实操履历
，拟分三篇文章对战略解码举行剖析。本篇重点从理论的角度叙述战略解码的界说、常用工具、详细作用等
，后两篇重点先容企业战略解码的操作办法及常用工具表单。

一、配景：企业战略制订到执行之间保存着很大的鸿沟

许多企业年头制订好了战略
，年底或战略妄想期竣事时才发明期末的谋划业绩与最初的战略目的相差太远
，或企业谋划的偏向已严重偏离了战略妄想中指定的偏向
，战略在执行中一直地被扭曲走样……

企业战略执行中普遍保存五大障碍：

 1、战略共识障碍

战略妄想报告能被全员所明确与认同有着极大的难度
，体现在：

（1）战略妄想报告是在对企业内外部情形剖析的基础上得出的
，背后隐含着大宗的数据剖析、假设条件、展望与判断等内容
，而这些内容除了少数全程加入战略制订的职员能明确外
，其他员工由于掌握相关信息量的缺乏、战略制订历程的加入度不敷等缘故原由
，很难完全体会战略妄想报告的结论及背后的逻辑。

（2）企业在战略制订完了后纵然有战略宣贯
，可是大部分情形下战略宣贯只是先容战略妄想报告的结论
，结论背后隐含的假设与剖析历程很难详细睁开说明
，员工对战略妄想报告是知其然而不知其以是然
，从而对战略妄想报告的心理接受度会大打折扣。

（3）战略妄想报告在结构与体现形式上缺乏统一性
，差别企业、差别咨询公司甚至统一企业差别的职员编写出来的战略妄想报告形式多样
，企业内部缺乏战略交流相同的统一的头脑框架和语言系统。

（4）笔者在与企业员工举行战略相同历程中发明
，关于战略妄想报告
，许多员工包括企业老板在内更容易记着自己感兴趣的内容、与自己看法一致的内容或与自己强相关的内容
，而对其他内容则不太体贴甚至选择性遗忘
，这会导致员工关于战略妄想缺乏全局性的明确。

以上种种缘故原由导致了企业内部形成战略共识的难题
，这会进一步造成战略在执行历程中由于明确的差别而扭曲走样。

2、职员加入障碍

纵然员工对企业的使命与愿景、战略目的与要害战略行动都明确了
，可是由于没有加入战略解码
，没有加入年度谋划妄想与预算的制订
，因此对公司年度、季度与月度的谋划目的与重点事情一无所知
，对本部分、本岗位怎样执行公司战略更是难以明确
，甚至部分员工会以为战略与自己的一样平常事情没有任何关系
，只是企业的老板、高层向导应当思量的事情。

3、资源障碍

据统计
，60%的组织没有把预算与战略挂钩
，有的企业甚至年度谋划妄想没有确定
，年度预算已经编好了。

4、协同障碍

协同障碍是企业战略执行中遇到的最大问题之一
，协同障碍会造成战略执行中各个部分、岗位员工事情配合的效率低下
，遇到问题相互扯皮、推诿
，最终导致事情使命的完效果果极差。协同障碍背后的缘故原由许多
，其中一个主要的缘故原由就是协同的目的与责任不明确。

5、历程监控障碍

战略解码的输出是战略执行监视与控制的输入
，由于战略解码的缺失
，导致战略执行监视与控制成为“无源之水
，无本之木”。

战略解码能有用战胜上述五大障碍。

二、战略解码的界说

战略解码就是通过可视化的方法
，将企业的战略层层剖析
，转化为全体员工可明确、可执行、可管理的战略行动和重点事情的历程。战略解码同时照旧一种事情要领
，通过集成高层团队的智慧
，接纳整体钻研的形式
，对公司的远景目的和战略行动告竣共识
，以员工能够明确的形式清晰地形貌出来
，同时制订出响应的详细行动妄想
，逐层剖析责任到人
，并在后面的执行历程中重复比照、质询和提升的历程。

战略解码需要与企业的绩效管理系统、预算管理系统、薪酬管理系统有用团结
，这样才华确保企业战略目的的实现。

三、战略解码的常用工具

下文先容三种常用的战略解码工具。

1、OGSM

OGSM是一种较为常用的管理工具
，OGSM是由Objective（目的）、Goal（目的）、Strategy（战略）和Measure（权衡）四个英文单词的首字母组成。在现实使用历程中
，有些公司会演化成OGSM-T
，这个T代表Tactics
，即行动计划
，是对战略的进一步剖析。

OGSM的详细寄义及操作要点如下表所示：

OGSM可实现战略在组织纵向上的层层剖析
，如下图所示：

下一级支持上一级并体现上一级的要求
，上一级指导下一级的要求
，实现全公司规模程序与重点一致。在制订历程中需要充分相同
，有要求
，也有允许。

OGSM管理工具具有如下特点：形式简朴、条理清晰易掌握、效果明确、务实、责任明确、时限性。

2、BEM模子

华为的战略管理系统包括了两个主要要领论：一个是“营业向导力模子”（Business Leadership Model
，BLM）
，一个是“营业战略执行力模子”（Business strategy Execution Model
，BEM）。

2013年华为向三星学习引入了营业战略执行力模子
，该模子强调通过要害乐成要素将战略转化为KPI与重点事情
，最终转化为公司各级司理的小我私家业绩允许书（personal business commitment
，PBC）
，形成一个管理者的PDCA循环。

BEM的整体框架如下图所示：

BEM战略解码共分为六大办法：

3、战略地图与平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学教授Robert Kaplan与再起计划公司总裁David Norton在积累了大宗实践履历的基础上
，建设的一套革命性管理系统。平衡计分卡在保存财务指标的同时
，通过引入外部主顾、内部流程以及学习生长三个方面的测评指标
，填补了古板绩效测评系统的缺乏
，被《哈佛商业谈论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。

平衡计分卡实现了短期目的与恒久目的、财务指标与非财务指标、效果性指标与历程性指标、内部与外部、定量与定性之间的平衡。

战略地图是在平衡计分卡理论的基础上生长来的
，与平衡计分卡相比
，它增添了两个条理的内容。一是战略目的
，战略地图既泛起了简朴、集成的战略目的
，也泛起了有用的KPI与行动妄想；二是增添了动态逻辑
，战略地图中的各战略目的是相互依存的逻辑关系
，这种逻辑关系随着时间推移可以动态转动调解。

战略地图以平衡计分卡的四个层面目的为焦点
，通太过析这四个层面目的的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

平衡计分卡是绩效管理的工具
，而战略地图则是对组织战略的链接、形貌、执行
，是组织战略的可视化管理系统。战略地图是以几张精练的图表将原本数百页战略妄想文件才华形貌清晰的集团战略、营业战略、职能战略直观地展现出来
，“一张地图胜似千言万语”
，《战略地图》是企业战略形貌的一个集成平台。

战略地图在组织管理中的定位：战略地图不是战略妄想工具
，而是很是精彩的战略形貌系统、战略实验系统。

战略地图对组织管理的主要意义：如使用适当
，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面
，而能够转化为整个组织有用的战略头脑与行动。

四、战略解码的作用

战略解码能有用推动企业跨越战略制订到执行之间的鸿沟：

1、建设战略共识：以战略地图为工具
，形成精练、清晰、有逻辑、有框架的公司战略形貌
，让员工在战略地图钻研中告竣战略共识。

2、全员加入：企业在战略解码历程中
，差别层级的员工加入相关钻研会
，将战略转化为妄想
，让员工熟悉到战略与自己的一样平常事情息息相关。

3、资源包管：借助预算管理将有限的资源举行整合与分派
，只管将资源向年度谋划妄想中的重点使命倾斜
，“好钢用在刀刃上”。

4、强化协同：战略解码不但仅要做自上而下的目的剖析
，还要强调各个部分目的妄想的关联性
，对横向战略协同目的与使命举行须要的识别及历程监控与管理；同时科学的战略解码还强调将协同目的与使命转化为组织绩效指标
，通过责任机制的牵引
，指导各个部分关注协同、重视协同、实现协同。

5、强化历程监控：通过战略解码历程
，将战略纵向层层剖析至各部分、各岗位
，横向剖析到年度、季度、月份
，以剖析出来的最终效果为依据
，可举行战略执行的历程监控。

最后
，总结三点：

1、战略解码在战略管理系统（战略制订与战略落地）中起着主要的承上启下的作用
，也是战略乐成落地的要害条件。

2、战略解码有差别的管理工具与模子
，企业要找到适合自身的战略解码工具并一直优化
，切勿盲目照抄标杆做法。

3、战略解码对企业自身的战略管理专业能力提出了较高的要求
，企业需要提前构想人才与能力建设妄想
，通过专业人才引进、增强培训、借助外部咨询机构等方法一直提高自身的战略管理专业水平。