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在中小直营连锁企业的生长历程中，组织能力的跃迁至关主要。从10家店，到100家店，再到500家店，企业的扩张不但依赖于外部市场的拓展，更依赖于内部组织能力的建设与提升。然而，这条跃迁之路并非一帆风顺，企业在生长历程中经常面临跨部分协同不畅、人才梯队断档、流程低效、制度不稳固等问题。本文将团结这些常见问题，探讨响应的解决思绪，资助这类企业在组织能力跃迁的蹊径上少走弯路。

 问题1 ：跨部分协同不畅。总部与区域/门店、职能与营业部分、采购与运营之间的协同问题是中小直营连锁企业面临的前三大协同难题。随着全渠道、供应链和数字化厘革的紧迫性增添，古板大型组织接纳矩阵架构，但目今的厘革贯串多个部分，组织内部的协同变得多维、动态且重大。若是再叠加部分墙或诸侯文化，就容易泛起权要主义、形式主义，陷入内讧和杂乱。改变这些需要买通部分间的壁垒，增强上下左右的协同，才华乐成。

 问题4 ：制度与机制经常变，缺乏稳固性；组织文化古板且守旧，人治大于法治；山头文化、权要文化、裙带关系难以杜绝。这些问题导致团队凝聚力不强，执行力下降。

明确公司整体目的与谋划理念，制订战略时注重确立配合的目的，通过共商共识将企业整体目的剖析落实到行动上。所有团队成员或部分都朝着一个配合的目的起劲，以此为基础，稳固组织能力定向生长。一旦老板没说清晰我们要去哪，各人自然就会凭证自己以为对的偏向野蛮生长，最终相互抢夺本就有限的资源，难以真正意义上告竣战略目的。

 02  话说清晰，说在前面。

提倡知识与信息共享、设立专门的立异团队、组织立异活动、建设针对立异的奖励机制。从基础节点效率立异，到营业链条效能立异，再到商业模式立异，中小直营连锁企业需要一直举行立异，以顺应市场转变和客户需求的转变。同时，要界说清晰谁是客户：供应商、员工与消耗者都是连锁企业的客户。尤其是店长作为主要的中心环节，应该获得更多的关注和支持。