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绩效面谈意识缺乏。许多管理职员主观以为绩效面谈应该是人力资源部的职责
，没有熟悉到绩效面谈是直接上级对员工举行绩效反响、事情指导、深入谈心、资助员工的主要手段
，从而将绩效面谈推给人力资源部或流于形式。

绩效面谈成为批判会。面临绩效不佳的下属
，许多管理者会将缘故原由归结于员工自身的问题
，好比态度不认真、头脑不规则、事情不起劲、能力有问题
，并将面谈的重心聚焦员工过往所犯的过失
，将绩效面谈酿成问题讨论会
，将员工推向对立面
，导致上下级关系恶化或员工深受攻击
，自我嫌疑。

绩效面谈时间一样平常建议在45-60分钟为宜
，为确保绩效面谈正常举行
，建议提前和员工预约双方都利便的时间段
，避开主要事情节点、聚会安排、事情行程等。同时
，只管选择自力的接待室、聚会室、念书室等空间
，并配备茶水、休闲零食、水果等
，营造轻松、私密的面谈情形
，让员工能够知无不言。

管理职员在面谈前要对员工审核期内的事情情形、详细体现、亮点事务、主要问题等信息举行周全整理
，掌握员工绩效全貌
，并针对性梳理将要在面谈中与员工交流的重点事项、面谈的思绪要领、面谈的主要目的等
，做好面谈前的准备事情。

面谈历程中要掌握好整体节奏和谈话导向
，坚持以正向激励为主
，对员工审核期内的优异体现、详细孝顺、专业生长等优点要举行周全评价、赞扬和一定
，认可员工的前进
，激励员工一连前进。同时
，对员工缺乏之处应委婉品评
，不可翻旧账重提过往问题
，一连举行品评教育
，特殊是对员工举行人身攻击。

开展绩效面谈前
，管理职员要明确准备讨论哪些问题
，以及解决这些问题的先后顺序
，确定基本的面谈议程。同时
，针对每一项讨论的议程
，管理职员要对期望抵达的效果有所预期
，只有明确通过面谈希望员工在绩效各方面的刷新目的
，才有助于管理职员乐成组织绩效面谈。

绩效面谈应以轻松的话题最先
，如简朴询问“事情忙不忙”“出去旅嬉戏得怎么样”等
，再引入正题说明绩效面谈的主要目的和流程
，约定双方举行坦诚、开放的交流
，为更好地开展谈话做铺垫。

通过回首、确认员工审核期的绩效事实
，以便就最终的绩效效果和需要提升项告竣共识。在回首绩效事实环节要以员工自我陈述为主
，管理职员举行指导和增补
，特殊注重要一定员工取得的效果
，最好针对员工陈述的效果举行增补说明详细案例和事务
，让员工感受到眷注。在员工陈述后管理职员再增补询问需要刷新的地方
，并团结详细事务举行说明
，指导员工熟悉问题。

在前期绩效回首的基础上向员工找反响最终绩效效果
，并团结相关绩效事实、要害事务说明给出这个评价的主要缘故原由。对绩效评价效果较差的员工要给予勉励和期望
，不可对问题举行过多指责
，阻止面谈转变为品评
，更不可将审核效果甩锅给高层向导或公司激化矛盾
，如“这个绩效效果不是我打的
，是公司给评的
，我也没有步伐”。

在员工接受绩效效果后
，就需要最先展望下一个审核周期
，围绕问题制订刷新提升妄想和计划。管理职员需要询问员工接下来事情的妄想、思绪、目的等想法
，再团结管理职员的专业专长、事情履历资助员工进一步梳理刷新妄想
，制订提升目的
，提升资源支持
，让员工感受到管理职员对自己的体贴、重视并资助员工取得前进。

以上所有面谈竣事后
，由员工对告竣共识的绩效效果、刷新妄想、提升目的举行再次确认
，并在绩效表格上举行签字确认
，并通过展望未来愉快竣事绩效面谈。

绩效面谈是企业各级管理职员与员工坦诚相同的主要渠道
，不但关乎员工小我私家的生长与生长
，更直接影响团队的稳固和业绩。绩效面谈只是绩效管理环节新的起点
，不要期望通过一次面谈能够完全解决员工的所有问题
，绩效管理的重点始终在绩效面谈之外
，要在面谈后一连关注员工的事情体现
，并实时给予向导、支持和反响
，逐步指导员工刷新问题、一直提升绩效水平
，实现小我私家与团队的配合生长。