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每一个实验绩效管理的企业，都希望通过这一历程，增进企业业绩增添、引发员工动力。

绩效管理实验流程的第一个环节是确定目的。在确定目的时，有一项内容是确定目的的审核指标、指标的审核标准。如，销售部分的“财务目的”，包括的指标可能有新增条约额、销售收入、回款等，响应的，关于每一个指标，都需要明确详细的审核/权衡标准。

看似简朴的审核标准，着实包括许多“待确定”的内容。如，关于“销售收入”这个指标，就可能有多个标准，好比在一个软硬件一体的系统集成项目中，有的企业会按客户确认的项目希望确认收入，而有的企业以硬件货物抵达客户处来确认销售收入，尚有的企业完全以收到客户对应该项目的款子为销售收入（有时，客户会有条约约定的提前付款）。

以上差别的销售收入确认方法，关于企业与客户的客户危害、销售职员的业绩确认和事情行为、企业财务数据表都有差别水平的影响。

绩效目的相关的权衡标准，直接决议了绩效目的管理的质量。通常，企业层面的目的权衡标准尤其是上市公司，需要切合证券、财税等羁系部分的要求，权衡标准一样平常是较量明确的，主要的指标若是有差别情形，需要在财报中说明。同时，对企业谋划管理至关主要的审核指标，其权衡标准都会受到企业管理层的充分重视，标准一样平常是有质量的。

可是，到了“通俗”部分、尤其是员工层面，审核指标的权衡标准往往缺少斟酌，客观上导致使审核指标的权衡标准成了绩效管理的“漏气点”，常见情形包括：

忽视客户相关标准的情形，一样平常爆发在设计、开发部分，采购、生产等间接对接客户部分。这些部分往往重视完成时间、质量、成内情关的指标和标准，可是忽略来自客户的相关标准。这种情形往往会导致企业前后端脱节、“一线”部分得不到足够的支持，是一种绩效管理“失效”的情境。

在绩效审核中，适当参考行业标准，可以对相关职能的能力建设提供须要的参考。有些部分的审核标准，可接纳行业标准，好比，某一类岗位的员工去职率、人均收入等指标。

需要关注的是，接纳行业标准，也有多种可选，如行业领先标准、行业平均标准等，企业需要团结现实和战略需求合理选择。

好比下表中，对资料完整度的标准就不明确：

别的，有些企业使用通用的权衡标准来审核差别岗位的员工。好比，关于销售岗位和手艺研发岗位都使用“团队协作能力”这一指标，可是没有凭证岗位特点细化权衡标准。关于销售岗位，团队协作可能更多体现在与市场部分派合推广产品；而关于手艺研发岗位，团队协作可能着重于代码共享和团结调试等手艺层面的协作。

下表中是针对奖金的“核算要领”涉及多项指标且最终效果由主观评估给出，这样的标准（虽是奖金核算标准）远离了与员工效果和行为的关联，增添了审核的庞洪水平和透明度，会损害绩效管理的效能。

受指标选择、标准设计、数据收罗的限制，通俗员工的审核指标的标注数据网络周期过长，如凌驾半年，导致对员工的事情行为优化、事情效果优化失去最佳时机。弱化了绩效管理的效果。

如下表所示，不言而喻：

那么，怎样做好绩效管理历程中的标准设定问题呢？以下作为探讨：

绩效审核指标的权衡标准，需要懂营业流程和要领、懂企业战略要求的营业部分主导，“让闻声炮火的人指挥战斗”。

企业在制订权衡标准时，应充分征求员工的意见。这不但能使制订出的标准与现实事情对接，也可引发员工对事情的“主人”意识。

通过绩效管理制度划定审核标准相关数据的主体，对历程实验举行跟踪与监视，阻止数据统计历程可能保存随意性和主观性，包管数据的质量。

别的，宁缺毋滥。审核标准设定中，阻止主观尺度过多、标注模糊——形式化的标准和实验历程，不但仅危险绩效管理事情自己，也会从骨子里损害企业，使企业逐步远离绩效导向的优良文化。