疫情之后 ，文旅工业强势苏醒 ，面临一起高歌猛进的文旅市场 ，我们发明不少文旅企业的日子并没有好过几多 ，这与整个工业转型生长密不可分 ，同时文旅企业也应当重新审阅自身的战略问题 。尤其在以内容服务为焦点的新文旅时代 ，文旅企业势必需要审时度势 ，无邪调解其生长战略 。
说到企业的战略 ，从差别的角度可以有差别的战略 ，好比我们经常能够看到的基于竞争能力的战略分为三类：
● 本钱事先战略：需要配套重构价值链 ，并控制本钱动因 。如：沃尔玛超市全球集采 ，使用销售量大、资产周转率高而取胜 。
● 差别化战略：需要配套做好的是强化研发 ，突生产品优势 。如：张一元茶叶 ，通过强盛的手艺壁垒 ，实现“四个差别化” ，即：产品、客户、竞争、营销高度差别化 。
● 聚焦战略：需要设定详细目的和规模 ，聚焦某一细微赛道 ，做到极致 。如：玻名堂开创“博物馆展柜玻璃”品类 。
可以说 ，从差别的角度 ，会形成差别的战略分类和选择 ，从财务视角看 ，财务战略的选择与经济周期波动、工业周期生长、企业财务资源设置能力等因素亲近相关 。关于文旅企业而言 ，打造一个与总体生长战略相匹配的、富有弹性的财务战略以应对外部情形的诸多不确定性 ，是至关主要的 。较为常见的财务战略有以下几种类型：
1. 收入优先型战略：放弃利润 ，提升销售 ，注重市场份额 ，接纳薄利多销战略 。
2. 利润优先型战略：坚持利润 ，放弃现金 ，提升销售 ，为了利润增添 ，可以出台较宽的信用政策 ，牺牲公司的现金流 。
3. 现金优先型战略：第一种 ，提高现金流、利润 ，控制收入 ；第二种 ，接纳现金 ，压缩现金支出是重点 ，降低利润 ，好比薄利多销 。
这三种战略 ，主要聚焦在企业财务的三个方面 ，即销售收入、净利润、净现金流 ，对应到营业层面就是销售收入、毛利率、现金存量 。
这三个要害点 ，可以用一个三角形来体现 ，如下图所示：
这个图可以称为财务三角战略模子 ，它的谋划头脑是：企业需要生涯 ，还要生长 ，同时资金链不可断 。可是这内里又保存矛盾点 ，一个企业不可能同时将三角形的三个角都做好 ，必需是有所着重 。而一家文旅企业的财务战略 ，着实就是一直地在这三者之间追求最切合公司战略目的的平衡 。文旅企业做大做强 ，你最在意哪个角 ，资源就向哪个角上倾斜 。而差别的选择 ，就会形成上面说到的三种战略 ，下面划分来说明 。 1 收入优先型战略 这种战略顾名思义就是收入增添为优先目的 ，可以牺牲一部分利润 ，好比常见的薄利多销 ，就是为了抢占市场份额 ，要凭证企业所处的经济情形、企业自身的情形来选择 。文旅市场需求快速增添 ，市场容量特殊大 ，特殊容易形陋习� ；挠攀� ，并能获得本钱优势 ，文旅企业也善于掌握客户的需求 ，并且文旅企业的新业态的迭代研发能力是很是强的 ，这个时间就可以放弃部分利润换取收入的增添 。 而关于一些以轻资产运营模式为主的文旅企业来说 ，同样也适用收入优先战略 。这一类型的企业通常聚焦于文旅工业链某一环节 ，以产品为导向 。例如OTA在线旅游平台 ，以收入增添焦点 ，获得规� ；攀� ，快速占有市场份额 。
收入优先战略适合文旅企业的首创期或转型期 ，如：文旅企业建设期翻开市场 ，铺市场时期 ；文旅企业的产品业态过时 ，亟需迭代 。
2 利润优先型战略
这个战略的着重点放在了文旅企业销售收入与市场份额的增添上面 ，优先包管文旅企业的净利润 ，此种战略现金流必需富足 ，放弃现金流换取收入、利润的增添 。当现金流足够富足的情形下 ，才华用这招 ，否者现金流得不到包管 ，会自损 。 有的文旅企业在做利润管控 ，先形成收入 ，然后形成利润 。在信用政策上 ，可能制订得较量宽松 ，大宗允许欠款 ，应收账款会增添较快 。以是这个战略要求企业的资金实力要较量雄厚 ，同时企业的业态妄想和服务品质都要非�？煽� 。 近年来 ，文化和旅游部启动了文化和旅游“市场信用经济”生长试点事情 ，将建设完善多项信用系统建设配套制度 ，培育一批诚信企业 。信用生意建设在双方互信基础上 ，包括信用融资、企业间赊销赊购、先享后付、免押金、预付消耗等 。信用系统建设是文化和旅游行业高质量生长的客观要求 ，提升行业治理效能、推动企业诚信生长、释放生长新活力的一定要求 。 该战略适合文旅企业成恒久 ，优先包管利润 ，使用优势搞“市场信用经济” ，抢占市场份额 。
3 现金优先型战略 现金优先型战略主要有两种 ，一是“高现金流 ，高利润” ，二是“高现金流 ，低利润” 。 ● 高现金流 ，高利润：接纳这种战略 ，接纳现金 ，提高利润 ，控制收入 。 它的内在逻辑是通过降低自身的市场份额 ，严酷控制不赚钱的文旅业态 ，只管做到现金净流量与利润的同步增添 。 此种战略 ，适用于情形恶化 ，工业衰退 ，做事最先追求稳健 ，文旅企业迭代不赚钱的业态 ，赚到每一分钱都要实打实的现金 ，并且 ，企业短期内也不妄想转型或禁止易转型 ，需要维持现状来寻找新的时机 ；同样也适用于文旅企业受资源的限制 ，没有步伐大规模的增添 ，只能通过提高现金流和利润的方法来控制收入的增添 。较量典范的就是景区类文旅企业 ，由于景区承载量有限 ，在客流量及门票客单价难以提高的情形下 ，必需生长二消来获得更大的现金流 ，从而突破“盈利模式简单”的约束 。如下图所示： ● 高现金流 ，低利润：通过大宗让利来举行扩张 ，提高自身的市场份额 ，并在扩大收入的同时 ，严酷控制现金流和客户信用政策 ，只管做到现金净流量与销售是收入的同步增添 。该战略适用于文旅企业首创期、转型期 。如下图所示：
必需明确的是 ，这三种战略 ，企业选择后是需要追随现真相形举行动态调解的 ，并不是一成稳固 。若是企业规模较量大 ，财务战略可以是以上三种中的任何一种 ，也可是某一种的局部修正或多种混淆 ，并不是说一定是整个公司都接纳统一个战略 。
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