不喜欢追热门的我 ，今天想聊几句苏宁。在我看来这是一家专心在做事的企业：
先从工业链视角看苏宁。过往40年 ，由于外部生意本钱（详见科斯定律）远高于内部生意本钱。且任何一个龙头企业 ，都无法做到聚焦定位某一个环节并与其他工业链条环节举行协同 ，以是一样平常都选择做全工业链。但苏宁艰难都做到了 ，且每次都先易后难。
再从国家时势上看 ，岂论是惠农、扶贫 ，照旧区域或天下 ，苏宁都紧跟时代程序 ，提前结构 ，起劲做领头羊 ，且综合效益优异 ，具备短中恒久深度思索能力。
最后从拥抱未来的心态上看 ，苏宁不但仅和天猫举行线上深度融合 ，投资并购新兴业态 ，并且做到深度产融团结。苏宁已经具备了传承与立异并存 ，且自我迭代的能力。
上述来看 ，这么优异的一家企业 ，着实值得零售行业深度去学习。
那么 ，最近一周的新闻是什么缘故原由呢？若是要精准剖析 ，可能需要举行深度调研。但作为行业从业者 ，我有几个可以提供思索的角度：
1、 苏宁太过依赖了供应侧思索方法 ，但对需求侧的明确偏弱。家电品类身世的苏宁 ，基因里对消耗者认知就保存缺陷。它在每一次转型的历程中 ，都更重视工业链上游“供应侧” ，在“需求侧”结构各方资源和对底层研究重视都不敷 ，这决议了顶层决议者得相关话语权少。这也是为什么苏宁早期对苏宁云店和苏宁超市的思索很好 ，但没有落地的缘故原由。最后只有去做更重大的苏宁广场和苏宁荟萃店 ，反而消耗了更多利润。从单品类到多品类 ，再到多业态 ，最后到多空间 ，关于零售企业而言每一步都是极大的内功跃升。但需要弄清晰的是 ，零售外貌上都是供应侧“资源”的事 ，着实上它是需求侧主导的。特殊是2018年我国主要矛盾爆发转变后 ，这一块就更显着了。
2、 缺少零售运营人才 ，太过依赖线上主导。线上线下的融合 ，焦点点在对品牌供应链、全渠道空间、会员运营的深度掌控力。就运营角度而言 ，线下应该由零售运营的人才主导 ，而不是运营渠道的人才主导。现在零售行业缺少可生长、可开发的运营人才。原有的行业内和企业内优异的、执行力超强但不懂零售运营的渠道人才无法担负起融合的系统事情。苏宁的人才迭代 ，应该提前修建新的人才评价系统 ，举行内部的自我作育。从某种水平上讲 ，人才结构应比工业链结构更早完成。
以上是内部因素（其他的都是小问题了） ，除此之外是外部因素。
横向比照 ，苏宁依旧很优异 ，这是一家著名堂 ，有使命且一直在一连斗争的企业。希望它一切顺遂。
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