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二级公司许多 ，总部怎么管？
泉源: | 作者:凯时官方娱乐咨询修建事业部 | 宣布时间: 2024-04-26 | 463 次浏览 | 分享到:
对二级公司的管理 ，是许多大型修建企业所面临的焦点问题。尤其关于综合型修建集团 ，二级公司种类繁多、能力各异 ，有区域型的公司 ，有产品型的公司 ，也有价值链型的公司。

若是用统一的管理模式 ，差别类型的二级公司就会陷于 “削足适履” 的逆境 ，系统不适配的问题便会凸显 ；若是完全接纳 “一企一策” 的差别化管理手段 ，集团总部会支付重大的管理本钱。面临此类管理难题 ，企业管理者可以从以下三个角度举行思索。


一

究竟需不需要那么多二级公司？


在为企业服务的历程中 ，我们� ；岱⒚饕焕嗥毡檎飨螅�一个不到百亿规模的修建企业 ，下面会有二三十家公司。若是做一个简朴的算术 ，平均一家公司的规模仅仅为三五亿。纵然不思量公司之间的离散度 ，就算按每家公司三五亿的规模 ，其在施的项目每年可能也就两三个。而两三个项目 ，是撑不起来一个公司的。因此 ，二级公司欠好管理 ，很可能只是由于二级公司太多了。

二级公司过多 ，会制约各公司的生长。一个只有两三个项目的公司 ，一定是供养不了公司总部职员的管理本钱的。以是 ，这类公司的总部职员与项目职员就会粘连不清 ，大宗总部向导就会在项目部兼职。但项目管理与公司管理 ，思索问题的角度是纷歧样的 ，甚至对许多问题的明确往往也是矛盾的。这就势必会造成一个征象：项目管理管欠好 ，公司的生长也没什么转机。

与此同时 ，二级公司过多 ，会造成企业管理资源的严重耗散。一家 100 亿规模的集团 ，在理想状态下有 5～8 个二级公司足矣。每多出来一个二级公司 ，集团总部每年年头就要多制订一份目的责任书 ，每年年底就要多对一个公司举行审核 ，每季度就要多审阅一份谋划情形剖析 ，每月就要多核实一份资金使用妄想 ，天天更是要多协调无数个管理问题。这样一来 ，每年就要铺张掉几多没须要铺张精神 ，破费几多本不应破费的本钱。

为什么会造成这类征象？除了自动或被动“安排人”的因素外 ，焦点的缘故原由是：许多管理者会把效果当成是告竣效果的手段 ，这实质上是战略层面的一种懒惰。好比一家修建公司想进军天下市场 ，管理者脑海中的效果是未来天下有许多分支机构 ，以是为了告竣这个效果 ，也接纳了相同的手段 ，即盲目地在天下设立许多机构。似乎似乎机构建设了 ，战略目的就已经实现了一样。这种头脑着实是过失的 ，也是懒惰的 ，由于告竣效果的手段有许多 ，最像效果的手段往往是最不切现实的。

同时 ，企业家自然有把企业做大的心理倾向 ，但机构多 ，并不即是企业大 ，更不料味着企业强。在机构设立时 ，要承继奥科姆剃刀原则——即除非有完全的须要 ，就不要设立 ；若是有替换计划 ，也不要设立。由于设立一个机构简朴 ，但吊销一个机构 ，就难堪多了。

二

每类二级公司有哪些差别？

在一家大型修建集团中 ，涉及的二级公司种类往往许多。涉及的营业多了 ，便有了 “主业” 与 “辅业” 的区别。有了区别 ，便有了歧视 ，有了歧视 ，积怨也就爆发了。


还记得几年前在一家省级建工集团服务的履历 ，至今难忘。其时我们在调研该建工集团下属的监理公司 ，我们能感受到 ，监理公司的总司理在与我们交流的历程中充满了委屈。

她说：“监理板块在我们集团是很是最后的一个营业单位。论产值 ，我们连总承包企业的 1% 都达不到 ；论利润 ，我们更是比不上地产公司。每次去集团总部开会 ，我跟其他二级公司认真人相比 ，都是低人一等 ，收入是最低的 ，座次也是最后一排 ，集团向导更是不重视我们。但我们完全可以施展更多的价值 ，监理营业虽然在集团的所有营业中是辅业 ，但由于营业性子 ，我们总会发明施工企业在工程管理中保存的种种问题。这些问题 ，关于集团主业来说是很是有价值的。关于我们的定位 ，一定不可纯粹只是 “监理营业” 这么简朴 ，我们完全可以成为施工板块工程项目管理升级的突破点……”

我们在咨询历程中 ，发明了太多集团总部对各个二级公司管理模式 “一刀切” 的案例 ，尤其关于非施工板块的公司来说 ，简直是苦不堪言。好比关于施工总承包企业下属的装配式厂房 ，仍然沿用建设板块的岗位设置与审核标准。配件厂的认真人不叫厂长 ，只能叫项目司理。对厂里员工的激励模式 ，不是计件人为 ，而是项目兑现、逾额收益。制造业企业的产品都是高度标准化的 ，那里来的逾额收益。

集团总部对二级公司的管理 ，照旧要凭证二级公司种类的差别 ，体现出基本的差别性。中建集团在 “十三五” 妄想中 ，提出了 “无房建不稳 ，无基建不强 ，无投资不富 ，无设计不优 ，无外洋不亮” 的营业定位。营业定位纷歧样 ，对集团价值孝顺的方法也就纷歧样 ，对它们的管理模式与审核方法自然也就纷歧样。⊙∪” 对应的是规模 ，“强” 对应的是职位 ，“富” 对应的是利润 ，“优” 对应的品质 ，“亮” 对应的是品牌。关于每个板块 ，只要实现其特定的功效 ，对集团来说就是主要的、不可替换的。同时 ，一个营业板块究竟能实现哪些功效 ，也是需要充分挖掘的 ，万万不可拿统一把尺子去丈量差别的公司。

由于在某种水平上 ，我们都是活在权威的期待里。

在你的眼里 ，我只是个 “辅业” ，那我又怎能把公司当成自己的家？

三

统一类二级公司之间有哪些差别？


关于大大都修建企业而言 ，对每种类型的二级公司体现管理差别性就已经足够优异了 ，从管理本钱的角度思量 ，也确实够用了。但关于追求卓越的公司 ，在管理能力能够兼顾的条件下 ，对统一种类的二级公司的管理也可体现适当的差别性。

在举行差别性管理时 ，可从以下角度思索：二级公司成熟度的差别、区域差别、战略意图差别等。

成熟度差别：关于新建设的公司 ，通常需要资源高配、政策倾斜 ，在审核方面也可以设置 “� ；て凇� ，� ；て诓灰肆杓萑�。尤其关于外洋市场的开拓 ，公司总部应该多一些耐心 ，前 2～3 年不宜过多审核营业承接类指标。

区域差别：中国的修建市场 ，并非统一的市场。各省市 ，甚至各区县都有自己奇异的营业需求、商业规则与市场玩法。好比同样关于区域型公司而言 ，东北市场的拓展难度自然就高于华北市场 ，东北市场以 EPC 模式发包的项目也少得多。因此 ，用绝对指标（营业收入、EPC 营业规模等）权衡东北公司与华北公司的优劣就不甚合理。响应地 ，可以用相对指标（市场占有率、营业增添率等）来审核。

战略意图：纵然是同类型的二级公司 ，也会承载集团差别的战略意图。如开拓新区域市场 ，服务新战略客户等。关于这些公司 ，在审核模式与激励方法上可越发激进 ，由于 “重赏之下必有勇夫” 。

结

语


对二级公司的管理 ，需要兼顾标准化与差别化。

在理想状态下 ，对每家二级公司的管理都应该是差别的 ，但受限于管理能力、管理本钱的考量 ，理想状态通常很难实现 ，也没须要实现。就像学校不可能对每位学生都 “因材施教” 一样。

二级公司很难管理 ，通常由三方面的问题导致：二级公司的数目太多 ，没有思量每类二级公司的差别 ，没有思量同类型各家二级公司的差别。三个问题在逻辑层面保存先后顺序 ，越靠前的问题 ，解决起来就越迫切 ；越靠后的问题 ，对企业的管理水平要求越高 ，性价比也就越低。

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