凯时官方娱乐

一谈到战略目的，许多人首先想到的是修建企业的三大指标：新签条约额、营业收入与利润总额，关于央国企而言，还要加上五率等谋划质量指标、细分营业指标与各条线的管理目的等。简直，战略目的是一个重大细密的系统，在确定相关指标时既需要思量内外部情形的诸多因素，也需要盘算各指标之间的勾稽关系。

如指标制订的科学适当，指标自己对企业就会爆发强盛的牵引作用；反之，目的则会成为企业的诅咒，企业很容易为了完成目的而遗忘当初为何出发。越发不幸的是，在所有企业中，后者的占比还不低。我们见过许多企业，为了完成当初制订的战略目的，行动变形、罔顾现实，进而埋下隐患、透支未来。接下来我们就聊聊企业战略目的制订的话题。

查理·芒格曾说：若是知道我会死在那里，我将永远不会去那里。这不但仅是句玩笑话，也代表了芒格起劲推许的逆向头脑。想要乐成，就要先从乐成的背面举行思索。关于战略目的而言，我们也要起劲阻止三种糟糕的情形：高阶指标与低阶指标的割裂；目的太多，没有主次；不切现实的目的。

我们首先来看高阶指标与低阶指标的割裂。许多修建企业在设定战略目的时，往往将 “新签条约额” “利润总额” 等财务类高阶指标作为焦点，却忽略了与客户知足度、工程质量、员工能力等低阶指标的关联，这就会带来诸多隐患。

例如某企业为实现年度营收目的，盲目承接低毛利项目或压缩施工周期，外貌上完成了条约额目的，却因工程质量下降导致客户投诉率上升、返工本钱激增，最终吞噬了利润空间。这种 “数字达标、基本受损” 的征象，袒露出战略目的系统的致命缺陷——财务效果与营业历程脱节。而问题的泉源在于，企业未建设 “效果” 与 “历程” 之间的逻辑链条。各部分为完成自身指标各自为战，甚至相互冲突，市场部为签单压低报价，商务部为保利润牺牲质量，工程部为了工期罔顾本钱，最终陷入恶性循环。这种割裂最终会使战略目的沦为 “口号”，失去了现实意义。

战略目的第二个普遍问题是 “指标太多、没有主次”。我们看大型央国企的战略目的，三四十项者触目皆是，最终造成的效果即是权重疏散、没有主次。追谴责面并没有错，但将战略目的等同于“指标清单”即是陷入了误区。这种 “既要、又要、还要” 的目的设定方法，实质上是战略懒惰，即用目的的堆砌取代真正的战略思索。战略的焦点是取舍，与其追谴责面着花，不如识别 “哪些目的可以放弃”。尤其是哪些相互制约指标项，更要在识别企业焦点矛盾的基础上坚决取舍。好比将 “新签条约额” 与 “控制资产欠债率” 并列为焦点目的时，或许率并不是两个指标都可以完善完成，而是双双失败。

战略目的的第三个陷阱是 “不切现实”。这个问题虽属老生常谈，但企业往往难以阻止。好比在 2020 年左右，行业整体下滑的趋势已成定局，加之房地产调控、疫情暴发等诸多负面事务。但许多企业却仍然罔顾现实，将 “十四五” 的目的设定为 “翻一番”。其效果可想而知，虽然有不少企业完成了 “翻一番” 的目的，但价钱也是惨重的——项目频仍暴雷烂尾，欠债越来越多，谋划质量越来越差。更为恐怖的是，不切现实的目的会加速扭曲企业行为。即为完成数字指标，管理层可能默许违规操作（如虚构条约、虚增营收、财务造假、偷税漏税），最终扭曲了企业的谋划秩序与焦点价值观，进而陷入周全的系统性危害。虽然在数字层面完成了目的，但最终却落得了锒铛入狱的下场。孰轻孰重、令人唏嘘。

上述三种陷阱的配合症结，在于将战略目的简化为 “数字游戏”。高阶指标与低阶指标的割裂，让目的失去基本；目的漫溢稀释了资源效力；脱离现实的目的则让企业陷入 “为达标而达标” 的异化循环。规避了以上陷阱，企业的战略目的方能起到起劲的作用。

若是说规避战略陷阱是 “不做什么”，那么制订优异战略目的则需要回覆 “怎样做”。而这一历程需要破解三个焦点命题——怎样确立战略锚点、怎样平衡多元诉求、怎样实现动态迭代。为此，我们需要举行以下思索。

首先，战略目的必需以愿景为锚。制订战略目的时，我们首先需要找到谁人锚点，也就是 “元目的”。大大都企业的元目的是营业收入，即首先确定营业收入，然后再推算其他目的，如通过近年来的条约转化率倒算新签条约额目的、通过利润率盘算利润总额等。着实，这种头脑方法错了。

企业的战略目的若仅围绕 “营收增添” “利润达标” 等财务指标睁开，实质上是用短期效果替换恒久价值。真正可一连的战略系统，必需以愿景为锚点重构目的框架。愿景不是虚无的口号，而是对企业保存价值的最终回覆：是为股东创立回报，照旧为社会解决痛点？是追求规模扩张，照旧专注手艺突破？这一根天性选择决议了战略目的的优先级与资源分派逻辑。

例如，当企业将 “推动行业工业化水平” 作为愿景时，其目的系统一定向 “研发投入占比” “专利转化率” 等指标倾斜，而非盲目追求规模的增添。此时，规模增添已不再是最终目的，而是酿成了科技研发的手段。就像做好特斯拉自始至终就不是马斯克的目的，而是去火星的经费泉源。

愿景的价值在于为企业提供 “做减法” 的勇气。在行业下行周期中，它能资助管理者识别哪些目的必需坚守、哪些诱惑必需舍弃，从而阻止在短期压力下扭曲战略偏向。这一锚定效应同时为企业注入文化凝聚力，当员工清晰感知目的与愿景的关联时，执行历程会自然形成价值观驱动的行为准则。

其次，兼顾各项指标之间的逻辑关系。企业战略目的的制订常陷入两难逆境：太过强调财务指标会导致历程失控，太过专注营业细节又可能迷失战略偏向。在此，我们不得不先容 “平衡计分卡” 这一工具。虽然这一工具近几十年有被滥用之嫌，但它简直是制订战略目的时的极佳要领，耐久不衰。平衡计分卡的价值在于通过 “财务—客户—流程—生长” 四维框架，将愿景剖析为相互支持的目的网络。财务维度需回覆 “怎样一连盈利”，但必需与客户维度的 “价值创立能力”、内部流程的 “效率提升”、学习生长的 “组织进化” 形成动态平衡。

例如，修建企业若将 “客户知足度” 设为要害目的，就必需同步优化 “客户需求响应速率” “工程变换处置惩罚机制” 等流程指标，并配套 “项目司理服务能力培训” 等生长指标，不然单点突破只会制造新的管理误差。这一框架的精髓在于建设指标间的逻辑关系——客户维度的改善推动财务回报，流程优化降低运营本钱，员工生长反哺立异能力。但企业需小心将平衡计分卡简化为 “指标拼盘”，即将这四个偏向的指标随手一抓，缺乏推理。真正有用的目的系统必需具备 “战略传导链”，即每个维度的指标都能在其他维度找到支持点和作用点，进而形成闭环价值网络。

最后，战略目的必需具备 “生长性”。优异的目的系统需包括两重动态机制：生长曲线接力与增添维度裂变。前者要求企业在现有营业进入衰退期前，有意识地提前培育第二、第三增添曲线。例如古板房建企业可在主业成熟期结构都会更新、低碳手艺等新赛道，通过资源倾斜确保新旧动能平稳过渡。后者则需在区域扩张、客户深耕、产品立异等维度设计裂变路径，阻止将增添压力纯粹寄托于简单维度。

动态迭代的要害在于掌握 “资源投入节奏”：过早切换曲线会导致主业失血，过晚则陷入增添断层。实践中可遵照 “10% 资源探路、60% 资源深耕、30% 资源储备” 的设置原则，在确保主业稳固的条件下孵化未来时机。这种机制付与战略目的 “弹性”。当外部情形突变时，企业可快速调解资源重心，而非被既定目的绑架陷入僵化。

战略的意义并不是被动地顺应转变，而是要有意识塑造未来。制订战略目的的最终价值，在于为企业构建一连进化的能力框架。通过愿景锚定生长偏向，借助平衡计分卡实现多维协同，依托动态机制顺应情形转变，企业方能在重大情形中坚持战略定力与执行弹性。

而这一历程始终围绕一个焦点命题睁开：怎样在资源约束下，将笼统的理想转化为可量化、可追踪、可迭代的行动系统。当企业能够将战略目的内化为组织能力的生长基因，而非外挂的绩效枷锁，才华真正实现从 “被动应对” 到 “自动塑造” 的跨越。

时刻小心战略目的的 “倒由于果”

制订战略目的的基础价值，在于将企业愿景转化为可执行的行动系统，并通过系统性要领确保各环节的协同与一连刷新。以愿景为锚点，能够阻止战略迷失于短期利益；运用平衡计分卡框架，可破解指标割裂与资源疏散的难题；而动态迭代机制则为战略注入韧性，使企业能够应对外部情形的转变。这三者的有机团结，既包管了战略的偏向性，又兼顾了落地的可行性。