克日，36氪汽车宣布了一篇《李想直管人事，华为系高管淡出理想管理层》的报道，报道中体现理想汽车举行新一轮组织调解，焦点转变是HR职能从CFO系统回归李想直管，流程财经与组织条线进一步弱化华为系影响 。这背后透露出什么？是否意味着“学华为”这件事在目今情形下不再适用了？
落幕之后，我们该怎样界说这次回归？
不少人最先问：理想这波，是不是宣布“学华为模式”失败？今天，我们从管理视角，和你聊聊这场调解背后的真正逻辑 。已往两年，理想为了补齐组织能力，引入多位华为配景高管，并上马类似PBC的压强绩效系统 。本意是补短板、建流程，但实践下来，销售跨区抢单、内部返佣风波频发；纯电产品节奏被打乱，要害判断误差一直；OKR、PBC两套系统往返切换，让组织的节奏被重复重置 。这些表象背后指向统一个泉源：理想的组织基因与华为的组织周期不匹配 。华为是一家依赖重大组织架构、军队化纪律和千亿研发投入运转的重型企业，而理想仍然依赖产品迅速、快速试错和深度用户洞察 。两个系统本就站在差别的生长阶段，硬套只能带来撕裂 。因此理想现在的调解，并不是“否定华为”，而是阻止照搬、转向更适合自身节奏的“选择性吸收” 。在管理学里，HR汇报工具的转变，往往代表文化权威的重新确立 。当HR从营业线回到CEO直管，着实意味着组织的文化偏向要重新统一 。已往一年，理想内部泛起了两套差别的文化逻辑：一套是“用户价值驱动”的理想原生系统，一套是“效果压强文化”的华为管理范式 。两者恒久并行，一定形成认知冲突，也让组织在执行中左右拉扯 。在销量承压、AI投入疏散、组织波动加大的阶段，CEO必需重新把“人和文化”抓在手里，让组织从庞杂中回到配合语言、配合要领和配合价值观 。这不是权力收回，而是信任链的重修；不是向后缩短，而是为下一阶段的增添重新校准底层操作系统 。回到OKR、弱化压强绩效，也并非简朴否定之前的实验，而是让组织重新获得呼吸空间，让立异营业恢复须要的无邪性 。“华为模式失效”是一种误读，实质是组织匹配度的问题 。
不止理想，所有新势力车企这几年都履历了“学习别人 → 发明不适用 → 回到适配性”的循环 。
这不是谁对谁错的问题，而是组织模子没有通用模板 。任何企业的制度、流程和文化，都必需与自身所处的生长阶段相匹配 。不然，看似强化执行力，现实却会造成节奏杂乱和内部摩擦——就像喝水呛着，不是水的问题，而是方法差池 。真正值得所有企业反思的，是“组织与战略的同频” 。
究竟是跟风学习行业标杆，照旧找到与自身阶段匹配的组织节奏？理想这次调解给出的谜底是：组织永远要服务战略，而不是被管理工具绑架 。PBC并非“错”，但它属于高度执行型组织；而立异麋集的营业，需要的是探索与试错，而不是排名与压强 。真正值得学习华为的，历来不是“强纪律”和“强压强”，而是它在客户问题上的极致投入、在研发上的恒久主义，以及在组织能力上的一连迭代 。这些原则可以跨行业复用，而表层的组织形态则无法照搬 。当企业站在要害周期，CEO必需亲自抓组织，就像特斯拉在要害节点一定是马斯克亲自掌控人才和文化一样 。谁来管理HR，决议了组织下一阶段的偏向，会影响立异方法、协作方法，甚至影响企业对未来的判断方法 。
