教育综合体主题的最后一期文章了，这一期我想和各人聊一聊教育综合体的营业运营模式。详细些说，就是一家综合体究竟服务的谁？提供的什么服务？以及赚的什么钱。这两年，考察交流了不少教育综合体。做的好的不说了，做的欠好的，许多在根子上就是在这方面出了“结构性”的问题。
近年来，随着种种“PPT商业模式”的普及，各人对种种“大词儿”（如“平台”、“生态”、“倾覆”、“重新界说”）等等有些审美疲劳。但在教育综合体的商业场景里，真的要有些“平台头脑”。这里的“平台”可以作为一个商业术语明确：需要同时服务不止一类用户，且种种用户间会爆发营业关系。
NO.1 终端消耗者
第一类要服务的用户是终端消耗者，即C端，大大都商业综合体的做法就是在一些热门时间做做活动，发发微信文章，聊表心意。 横竖商户岂论生意优劣，租金都是要交的，意思到了就OK。 这真的不敷，在用户的服务上，需要做到：
l 标准版（V1.0）:凭证教育行业的特征，能整合各商户机构，设计合适的营销导流活动；有专业的自媒体团队；建设自有的用户社群。
l 专业版（V2.0）:在v1.0的基础上，可以走出去，在外部（如周边社区、写字楼等）建设营销导流触点（如社区家长课堂等）；对用户社群，建设导流、沉淀、转换、挖掘各阶段的系统性社群营销管理要领。
l 豪华版（V3.0）：在v2.0的基础上，建设自己的会员系统，直接会员充值，可用来消耗各商户机构的产品及服务。同时提供种种增值的会员服务。
需要说明的是，这里并不是“版本”越高越好，若是真的做到v3.0，基本就把商业模式从地产属性转到一个深度的营业属性了，不推荐地产项目做这么深入。但v1.0版本基本已经是个标配，除非真的是区域位置特殊优越的项目，照旧要起劲抵达的，不然很难把教育综合体运营好。V2.0是可以起劲够一够的，这个版本推荐一个优异的商业地产项目运营团队能起劲做到，这是目今都会更新大情形下，商业项目运营的一个一定趋势，纵然做其他主题的地产，大逻辑也是一样的。这里再次推荐一下儿上海的1088广场，这方面做的很是有代表性，有兴趣的朋侪可以已往多考察交流。
这里最有挑战的是两个地方。第一、古板的商业地产运营团队并没有做类似市场、营销、运营事情的能力结构。但这方面着实很好解决，组建合适的团队（多是市场上较量成熟的岗位）即可。要害照旧第二个缘故原由：缺乏这方面的动力，由于投入这些本钱，着实不知道能带来什么直接的价值。
NO.2 商户机构
以是，我们需要更多的讨论下“平台”上第二类要服务的用户：商户机构，即B端（大大都为教育亲子机构）。综合体对商户的服务方法直接关联与其的合作方和利益分派方法。
l 方法1：纯租赁。也是商业地产项目最常见的方法。这里的要害是能否通过上述的对C端用户的服务。建设足够的市场导流能力及用户资源，并以此爆发租金溢价。这需要时间的积累和实践的证实。一个较量好的方法是通过市场营销活动，约请潜在的商户加入提供内容，以此证实自己的市场能力。虽然，条件是自己真有这方面的能力。
l 方法2：纯自营，即内里的商业项目都由自己的团队来现实运营。但这样，基本就不再是一个地产项目，而是一个包办一些商业元素的多学科教育项目。对运营及本钱的压力都很重，不推荐地产项目云云操作。
l 方法3：联营，即综合体不要房租或少少房租，主要通过服务和资源与教育机构分成，通常是综合体提供房租和营销。这种方法看上去很美，但实践起来着实难度最大(某些方面来说甚至大于自营)，看到许多较量“有野心”和“有想法”的教育综合体都摔倒在这个“大坑”里。这里有几个问题：
1)责任界线与价值评估：综合体提供物业很好对价，周边的房租，物业和环创的情形很容易有个相对客观的价值评估。对机构来说，房租通常的本钱结构也较量牢靠，以是这方面问题不大。营销层面就较量难以评估了，关于一次招生来说，有用线索、到店、试听课、后续销售跟进等配合组成一次销售流程。显然，综合体作为一个平台，在内里起到的价值一定保存但很难详细量化。
2)分成比例：由于上述的问题，详细的分成比例也很难有个明确的标准。通常从5：5到2：8都有人在实验。但着实这方面还不是最大的问题。
3)对账及结算：最大的问题是对账及结算。首先由于行业特征，教育通常都是在教学前一次收取长时间的学费（通常半年到一年居多）。那问题来了，综合体也要在最初就一次性分派响应的流水吗？理论上说，这时间虽然学费已经交到机构手里，但在真实消课前，这都是机构的“债务”而不是“收入”。一方面后续很有可能爆发退费问题，另一方面机构（尤其是新开业的机构）也由于自身的生长无法一下子肩负这部分分成。而若是按真实的消课（凭证学生现实的上课情形）来分派，那对账的难度会很是大。
这里尚有一个要害问题是：现金流的历程，是先到谁的口袋里，即谁分钱给谁。若是先进入到综合体（除非通过一些收单系统，在现实使用场景上“看上去”钱照旧友给各自的机构），并且综合体还打造统一的品牌。那按中国消耗者的消耗习惯（谁收钱谁认真），后续一切机构服务上的问题都需要综合体来解决（甚至背锅），这显然有谋划危害。并且品牌教育通常都有自己的现金流管理系统，既不肯，客观上也很难与综合体的现金流系统买通。而若是是机构先收钱，再分成给综合体。现实操作上显然对账和实现的难度都极大。
虽然，有问题就有解决问题的步伐。许多综合体也在做种种各样的实验，但阻止到现在为止，接纳联营模式做的很乐成且能复制的案例现实上极为少见。
这里，关于商业地产项目来说，我的建议是租金为主，设置很少的分成。这里分成的主要目的是：1、更容易和各商家毗连成一个利益配合体，便于一样平常营销和运营历程中最大化的协同。2、综合体能更多的把控与相识终端用户，在提供更好的服务的同时，也能建设有用的生意闭环，挖掘更多的变现路径。在操作上，最好能：
l 通过一些信息化系统，由综合体来统一收费，但使用场景上给消耗者的感受是交钱到各自的机构。
l 分成比例极小，且比例连年降低（首年8%左右，三年左右降低为0%），同时租金连年提升。
现实上，若是谋划情形正常，随着谋划时间的增添，教育机构在招生方面临综合体的依赖会越来越低。而同时迁址的本钱会越来越高，以是关于一个商业地产项目，最终的运营收益主要照旧应该来自于通过服务爆发的租金溢价。同时可多探索直接面向C端消耗者的增值服务或商品销售，作为增补营业收益。
到这里，教育综合体的系列文章就暂时告一段落，接待有兴趣的朋侪继续与我相同交流。
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