演员的降生：个体崛起时代，古板绩效评价里有几多体现空间 ？
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作者:凯时官方娱乐咨询营业合资人 吕嵘
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宣布时间: 2017-12-26
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拿什么驱动你，我的士兵我的团
2016年尾，我在一篇文章里复盘了我与海内一家亚洲排名前位的著名主题公园管理层们对绩效目的的相同焦点，简朴回首一下。
1. 我们是否在惯性的轨道上设定绩效偏向 ？
有位老总说， “早在1955年，迪士尼就确定了主题公园行业的要害绩效排序——清静、客服、演艺和效率，这是迪士尼的SCSE规则。”
“我们希望成为具有国际竞争力的企业，对标迪士尼这样的国际公司，从它们的排序里能看到它们的谋划看法，即组织绩效的要害是怎样与员工一起一连运营。”
新员工到迪士尼上班的第一天，并不会被见告“你的事情是坚持这条蹊径的水道清洁”，而是“你的事情就是创立欢喜”。由于迪士尼希望成为每个旅游者人生中最值得珍惜的履历和体验。
以是，员工天天面临的不是要完成牢靠的职责，而是怎样饰演角色——“演员的降生”。岗位是员工的“即兴剧场”，制度和流程是资助员工顺畅饰演角色的“剧本参考”，目的是凭证主顾需求，实时变换角色，为主顾创立优质体验。
例如，清静员、服务员、导游员、管理员、宣传员和环保员等“六员一体”的角色的融合。
近年大热的“浸入式”戏剧，演员们奔波着演绎剧情，观众则随着演员一起跑来跑去，由观众来选择自己想看到的剧情。改变了台上是演员台下是观众，故事爆发的空间是牢靠的，相同是单向的，剧情生长是线性的古板模式。
员工和主顾融为一体，还能分清台上台下吗 ？“你在桥上看景物，我在桥下看你”，谁人在桥上看景物的人下来了……
“场景”这个词为什么这么盛行，场景内里有人。场景，即通过人物行动来体现剧情的一个个特定历程。它不是固化的情形，人决议着场景的走向。
把事情当做场景。人不是事情中的道具，不是制度流程的道具。绩效不是摆拍，人也不再被摆拍，需要用想象力去管理，用自驱力去牵引。
例如，陪同海尔自组织厘革的是海尔的绩效厘革，绩效目的聚焦为两个主要维度：用户维度（用户流量、用户引爆）——销售收入维度。 “人人都是CEO”，其实质就是让员工与目的更靠近。
把固化的岗位转换为有弹性的角色，这种转型在设计绩效目的时就需要同步思索，绩效审核内外，员工的事情空间事实有多大 ？ 怎样破除岗位带来的“界线头脑” ？
2. 从运营目的到理想目的，绩效空间怎样突破 ？
百度在2014年时，最先推出全新的“Total Contribution人才管理模子”，周全勉励员工突破职责藩篱，大胆立异。“绩效管理”厘革是“Total Contribution”有用运行的主要环节。
KPI审核是公司审核的“底线”，它的作用在于将公司目的剖析为小我私家事情目的，权衡员工业绩完成情形。新的DELTA审核方法着重于考察员工的“增量”，即一段时期内员工为公司创立价值的总量。
员工不受岗位限制，完成了事情职责规模以外的使命为公司带来转变和提升时，都可以被纳入“Total Contribution”中，获得激励和评价。
以KPI审核表之外的增量审核，来突破绩效空间，也是我与主题公园管理层相同时他们思索过的问题。
例如，演艺类目的，一样平常包括景观泛起、员工角色泛起等针对游客的动态和静态的演艺。在绩效审核目的里，设置“创意立异”的加分项目，并对这个项目举行“积分制”管理。员工对设计立异、节目立异、运营立异等各方面有孝顺的，给予特殊加分。而不是在绩效审核内外，生硬的设置“创意立异”审核指标，分派一个牢靠的审核权重。
好比，员工培育出了国家级的珍惜动物，对集团的整体品牌、客流等带来重大孝顺的，都例如增量审核，这也不是在季度绩效、年度绩效里能和收入挂钩举行审核和赏罚的。
在和主题公园的管理层相同时，我发明他们中有些谋划团队具有创客头脑，愿意通过绩效立异来驱发动工的热情。例如，把绩效目的值的设定思绪在内部果真：
底限值：参考谋划业绩历史完成情形；这是一个“惯性目的”。
基准值：参考战略和年度谋划妄想、谋划预算目的，同时体现行业增添纪律；这是一个“激励目的”。
卓越值：设立有挑战性的目的值，体现同心追求卓越的特质。并以逾额利润提成等方法来激励逾额业绩创立，驱发动工追求卓越目的的动力。而这个目的值的寄义是“激情或理想目的”。
基准值：参考战略和年度谋划妄想、谋划预算目的，同时体现行业增添纪律；这是一个“激励目的”。
卓越值：设立有挑战性的目的值，体现同心追求卓越的特质。并以逾额利润提成等方法来激励逾额业绩创立，驱发动工追求卓越目的的动力。而这个目的值的寄义是“激情或理想目的”。
创客团队可以对实现卓越值睁开起源构想，然后群集切合这个构想的能力和愿望的人，不受所在岗位的限制，自动报名，组成最优、最适合的团队，来推动目的的告竣。
这样，在新年度的绩效审核内外，目的值有了条理和场景空间的意义。员工可以凭证自己的能力巨细，思量适合的目的区间。
互联网平台+海量小我私家的绩效空间
2011年12月正式上线，2016年成为“中国互联网独角兽10亿美元俱乐部”新成员，以“分享空闲房源”的模式“构建海内最大住宿共享平台”。这个就是途家。途家已经启动了天下扩张妄想，房源都会数目迅速增添。
2017年4月，我加入了一场“跨界·赋能——人力资源高管年会”论坛，对话途家人力资源副总裁，探讨当共享经济成为新常态时，组织转型的着力点和HR面临的挑战。
途家在短暂的几年内，估值一直翻倍增添。以“共享经济”为理念的商业模式，改变了整个行业的运作效率。2017年年尾，我与地产品业企业交流时，有些企业把途家等生长模式作为新对标工具。这种对标带来了一个主要的头脑转变：
估值头脑 PK 利润头脑
即企业从做收入、做利润转变为做“企业价值”。例如，通过实现社区电商O2O、物联网等更多互联网模式，快速增添价值空间，改变行业生长远景，让物业规模极速的最大化。
有的物业企业的绩效系统建设，在原有的平衡记分卡（BSC）的基础上，增添了OKR（Objectives and KeyResults，目的与要害效果法）等新绩效模式。
BSC与OKR在操作历程中，往往保存冲突。BSC强调周全平衡，OKR强调要害目的和效果的对称关系。一个公司若是有凌驾两种上的同类管理系统，往往要思量重叠、内讧等问题，犹如钟表多了，你就不知道时间了。
这需要在公司的战略目的中，找到每种绩效管理模式对应的目的偏向。
例如，物业管理流程与规范建设的目的，需要向系统化、信息化、表单化升级，这是在BSC的绩效导向中可以实现的目的，提升企业标准化运营的能力，包管历程管控、稳固生长的绩效要求。
平台型互联网组织在快速做大后，仍然需要古板企业的一种焦点能力——标准化流程和运营能力。
好比，途家是一个“双边市场”的平台型组织，一边是供应方，一边是消耗者。但途家生长的焦点能力并不但是双边市场的资源拓展能力，还包括类似于古板组织的中心运营能力，如流程运营能力、谋划管理能力等。因此，高标准、强运营、强管理，是途家对平台运营能力的要求。为旅游者提供能与专业旅馆服务品质竞争的度假体验。
德国标准化协会一经做过盘算，从1960年到1996年间，每年3.3%的德国国民生产总值增添中，标准的孝顺率竟然占到0.9%，仅次于资源投入。在德国工业4.0的历程中，标准仍是很主要的妄想。
而关于新营业模式、新领域的开拓目的，很难预先设定一个战略目的去剖析。
可以使用“平台+小我私家”的驱动模式，让有想法、有能力、有资源的员工都加入进来，不受岗位和身份的限制，举行“全员营销”、“内部创业”。体现的不是舞台有多大，心才有多大，而是反之，心有多大，舞台就有多大，创立无界线组织。
相较于运作目的，这种理想目的更着眼于阵势，小我私家怎样资助公司进入到一个完全差别的领域，或对某一市场举行革命。
以是，许多企业最先引入新的激励模式——事业合资人模式，基于给公司带来的孝顺、价值举行评估，而不是基于预设的指标完成度举行评估。甚至可以如万科一样，接纳“项目跟投”的方法。
逐渐改变古板的凭证牢靠的岗位职责、目的与薪酬挂钩的管理，让员工成为谋划体，“人单合一”来推动营业生长。
阿里研究院宣布的文章说：“到了21世纪的今天，‘公司+雇员’这一基本结构的空间，已逐渐受到了‘平台+小我私家’这一结构的挤压。 ‘互联网平台+海量小我私家’正在成为我们这个时代，一种全新的、显著的组织景观。”
商业模式的厘革也在趋使绩效管理做同步的厘革�；チ教ㄉ�，有越来越多的人才群集，企业怎样网络、使用这些资源，施展这些人才的离散价值，是设计企业绩效驱动模式时的一个主要视角和战略性考量。
小结：个体崛起，对古板绩效管理的攻击
个体崛起带来的征象是：自驱动，自界说目的，积累式、认可式职业生长……
绩效管理厘革，在许多行业都已睁开，不管是互联网行业，高科技行业，照旧古板制造业、服务业等。新的绩效工具也在爆发和实践。也促成了新绩效管理原则：
绩效目的的松耦合。从明确的评价标尺、指标值，到给不确定性的理想目的以空间，目的从模糊到渐行渐清晰。
绩效目的强调，聚焦、简化、迅速、跨界协同……
绩效目的强调，聚焦、简化、迅速、跨界协同……
图1 绩效管理偏向的转变
这对古板的绩效评价方法带来挑战和突破空间：
1. 绩效目的泉源与剖析方法：凭证组织层级、自上而下逐层剖析、落实到岗位，然后归位于某人。
现实效果往往是：目的剖析到最后，下层岗位和公司弘大目的的关联性逐渐弱化、断离。
凭证牢靠的岗位把目的剖析到的人，未必是最适合完成目的的人。人和岗位不匹配，人和目的自然就更难匹配。而不匹配的目的设定，也难以引发卓越的绩效效果。
现实效果往往是：目的剖析到最后，下层岗位和公司弘大目的的关联性逐渐弱化、断离。
凭证牢靠的岗位把目的剖析到的人，未必是最适合完成目的的人。人和岗位不匹配，人和目的自然就更难匹配。而不匹配的目的设定，也难以引发卓越的绩效效果。
2. 绩效目的设定的惯性轨道：例如参照历史谋划业绩再加成一个拍脑壳的增添比例等。
3. 妄想式切割的绩效周期：月度、季度、年度绩效评价，和快速更迭、迅速绩效的冲突。
4. 收入与目的的完成情形挂钩：人为了酬金而去完成目的，难以发明人才的真正才华。
5. 简单的绩效评价者：是否上级总是最权威的评价者 ？自评价、主观评价占有多大比重 ？例如，有的企业最先实验自定薪酬、不按牢靠的品级定薪，用户评价与付酬等厘革。管理者和人力资源管理者的角色饰演是什么 ？分派角色、分享目的、教练向导……
6.绩效文化面临的挑战：事情酿成场景创立。这种绩效模式对依赖组织、谨守流程的人，提出了挑战。员工拥有决议空间，与此同时，需要找到和组织的关联，在松耦合下，让自己的决议、目的设定和资源能力能协同起来。
绩效理念、绩效模式、绩效工具和要领等，以渐进式、嵌入式、倾覆式等差别方法，在差别的管理体质和商业模式厘革需求下，在爆发转变，最终是为了实现驱动战略和群集人才，以及自我实现。
作者简介
吕嵘：凯时官方娱乐咨询营业合资人
已出书图书：《每小我私家都是IP》、《焦点型人才》、《组织设计头脑导图》、《让管理激情飞扬》等
吕嵘：凯时官方娱乐咨询营业合资人
已出书图书：《每小我私家都是IP》、《焦点型人才》、《组织设计头脑导图》、《让管理激情飞扬》等
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