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在当今重大多变的市场情形中，企业多元化生长已成为一种主要的战略选择。通过进入多个差别的营业领域，企业不但可以疏散谋划危害，还能实现资源的优化设置和市场的普遍笼罩。然而，多元化生长也给企业带来了新的挑战，尤其是企业文化管控方面。本文将团结企业文化研究中心的效果，探讨多元生长中的企业文化管控战略与实践。

一、多元化的内在与动因

多元化是指企业在营业上的多样化生长，即在原主导工业规模以外的领域从事生产谋划活动。这种战略选择的目的是为了更多地占领市场和开拓新市场，或规避谋划简单事业的危害。例如，红塔山从烟草行业拓展到地板、空调领域，春兰从空调营业进入汽车制造，海尔从家电领域跨界到医药行业，这些都是典范的企业多元化案例。

多元化生长的动因主要有以下几点：首先，企业希望通过进入多个市场来实现规模经济和规模经济，提高企业的整体效益；其次，多元化可以疏散企业的谋划危害，阻止因简单营业市场的波动而对企业造成重大影响；最后，多元化的营业组合能够更好地知足消耗者多样化的需求，增强企业的市场竞争力。

二、多元化的分类与典范企业案例

多元化可以凭证企业进入新营业领域的相关性分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指企业在新营业领域与原有营业保存一定的关联性，如共享手艺、品牌、销售渠道等。非相关多元化则是指企业进入与原有营业毫无关联的领域，这种多元化危害较高，但也可能带来更高的回报。

例如，中粮集团是一个典范的多元化企业。它涵盖了粮油、食物、地产、金融等多个营业板块。通过多元化的结构，中粮集团不但在海内市场占有主要职位，还在国际市场上具有一定的影响力。中粮集团的乐成在于它能够在差别营业板块之间实现资源共享和协同生长，同时坚持各营业板块的自力性和无邪性。

三、多元生长下的文化管理思绪

（一）集团管控模式与文化管控模式

在多元生长下，企业的文化管控需要与集团管控模式相团结。凭证企业文化研究中心的研究，有八种差别的集团管控战略气概，包括集权化、战略妄想、战略计划化、战略冒险、战略控制、财务计划化、控股公司和财务控制。这些管控模式各有特点，适用于差别类型的企业和营业结构。

文化管控模式则可以分为一元型、细密型、多元型和离散型。一元型文化管控强召集团文化的统一性和一致性，如《南网方略》；细密型文化管控注重集团文化与营业板块文化的细密团结；多元型文化管控允许各营业板块拥有相对自力的文化，但仍然与集团文化坚持一定的联系，如《中建信条》；离散型文化管控则给予各营业板块更大的文化自主性，集团文化对其影响较小。

 （二）以终为始的文化管控思绪

以终为始的文化管控思绪强调从企业的战略目的出发，明确文化管控的偏向和重点。首先，需要对集团化生长的归因及权重举行剖析，确定文化管控的强度。若是企业接纳强总部模式，文化管控强度通常较强；若是接纳弱总部模式，文化管控强度则相对较弱。

其次，要凭证企业的生长战略、规模、生长阶段、资源共享性、区域结构、总部管理能力、企业文化一致性和信息化水一律因素，选择合适的集团管控模式和文化管控模式。例如，关于处于起步期、规模较小、营业集中的企业，可能更适合接纳运营型管控模式和一元型文化管控模式；而关于处于成熟期、规模较大、营业疏散的企业，则可能更适合接纳财务型管控模式和多元型文化管控模式。

四、文化管控的工具和要领论

（一）文化管控模子

文化管控模子是企业文化管控的主要工具。它可以资助企业明确集团文化与营业板块文化之间的关系，确定文化管控的详细使命和目的。例如，企业文化驱动关系图可以展示集团文化对营业板块文化的驱行动用，以及营业板块文化对集团文化的反响作用。通过这种模子，企业可以更好地明确文化管控的动态历程，制订响应的战略和步伐。

 （二）企业文化对接关系谱

企业文化对接关系谱是另一个主要的文化管控工具。它包括强管控（偏向营运）和弱管控（偏向财务）两种模式。企业需要凭证自身的情形，在文化对接关系谱中选择准确的位置。选择时需要思量以下问题：集团文化是否有助于营业板块/下属企业生长；营业板块/下属企业是否迫切需要建设自力的文化；集团文化与营业板块/下属企业是否保存文化冲突；营业板块/下属企业原有的文化情形是否支持新的文化建设。

五、多元生长企业文化管控的设计办法

（一）整体生长目的研究

企业需要对整体生长目的举行深入研究，明确多元化生长的偏向和重点。这包括对市场情形、行业趋势、竞争敌手等方面的剖析，以及对企业自身资源和能力的评估。通过这些研究，企业可以确定多元化的营业结构和战略目的。

 （二）内部情形剖析

内部情形剖析是多元生长企业文化管控的主要环节。企业需要对自身的组织架构、管理流程、人力资源、企业文化等方面举行周全剖析，找出保存的问题和潜在的优势。通过内部情形剖析，企业可以为文化管控提供基础数据和依据。

 （三）文化管控模式选择

凭证整体生长目的和内部情形剖析的效果，企业需要选择合适的文化管控模式。这包括确定集团管控模式和文化管控模式的类型，以及明确文化管控的详细使命和目的。在选择文化管控模式时，企业需要综合思量多种因素，如生长战略、企业规模、生长阶段等。

 （四）集团（母公司）文化定位

集团（母公司）文化定位是多元生长企业文化管控的焦点环节。企业需要明确集团文化的焦点价值观、使命、愿景等要素，并将其与多元化的营业结构相团结。集团文化定位不但要体现企业的整体战略目的，还要为各营业板块提供指导和支持。

 （五）营业板块/下属企业文化的组织调解

在确定了集团文化定位和文化管控模式后，企业需要对营业板块/下属企业的文化举行组织调解。这包括调解各营业板块的文化组织架构、文化管理制度和文化撒播渠道等。通过组织调解，企业可以确保各营业板块的文化与集团文化坚持一致性和协同性。

 （六）文化管控权限划分

文化管控权限划分是多元生长企业文化管控的主要包管。企业需要明确集团总部与各营业板块/下属企业在文化管控方面的职责和权限，建设科学合理的文化管控机制。通过权限划分，企业可以阻止文化管控的杂乱和冲突，提高文化管控的效率和效果。

 （七）效果测评、监控、剖析、刷新

多元生长企业文化管控是一个动态的历程，需要一直举行效果测评、监控、剖析和刷新。企业可以通过建设文化管控指标系统，对文化管控的效果举行量化评估；通过按期的监控和剖析，实时发明文化管控中保存的问题；通过一连的刷新，优化文化管控的战略和步伐，确保文化管控的恒久有用性。

六、结语

多元生长中的企业文化管控是一个重大而主要的课题。企业在多元化生长的历程中，需要凭证自身的情形，选择合适的文化管控模式和工具，制订科学合理的文化管控战略。通过有用的文化管控，企业可以在多元化的营业结构中实现文化的统一性和协同性，增强企业的凝聚力和竞争力，推动企业的可一连生长。

在未来的市场竞争中，企业文化将成为企业焦点竞争力的主要组成部分。只有那些能够乐成实现多元生长企业文化管控的企业，才华在强烈的市场竞争中立于不败之地。