并购追求1+1 >2的协同效应 ，其目的是配合做大蛋糕让并购双方都能获益 。那么蛋糕怎样做大呢？谜底是通过赋能向被并购企业输出有用的资源和能力 ，同时资助其引入新的激励机制提高资源的使用效率 。
有了新的资源 ，同时还提高了资源的使用效率 ，被并购企业就可以重新构建新的焦点竞争力 ，实现降本和增收 ，这样企业的规模和利润自然会增大 。蛋糕大了并购各方都有可能受益 ，并购就会获得普遍支持而乐成 。
另外 ，并购方的赋能很快会转化成被并购方的依赖 ，这就为建设利益和事业的配合体打下了优异的基础 。新的激励机制还会让员工获得更大的生长和收益 ，一件于公于私都有利的事 ，自然会得助于众 。以是协同是基于并购方有用赋能的 ，所谓越赋能越依赖 ，越依赖越协同 。
现实中不少的并购方没有意愿或实力向被并购方有用赋能 ，后者无法借助并购突破原有瓶颈 ，无法解决深条理矛盾而实现新的跨越 ，并购也就不会给员工带来实惠 。这样的并购到最后都会演变为“改朝换代”基础上的利益再分派 ，利益受损方一定要群起而攻之 ，使并购在整合阶段的危害远超预期 。
战略并购的乐成率普遍较低 ，并购方未能有用赋能导致协同效应无法落地是一个主要缘故原由 。记得在零几年 ，看到德鲁克在《管理的前言》（张斌译 ，企业管理出书社 ，1988）一书中的叙述：“只有并购方彻底思量了能够为所要购置的标的企业做出什么孝顺 ，而不是标的企业能为并购方做什么孝顺 ，并购才会乐成 。” 初闻不知曲中意 ，再听已是曲中人 。在实践中履历了数次碰钉子之后才终于明确：予之取之 ，舍与得 ，着实都是因果的循环 。
通俗地讲 ，所谓协同效应就是并购方赋能 ，被并购方“搭便车”、“随着走” ，最终实现双方的同频共振 。并购方所拥有的资源和能力只是为企业提供了价值创立的基础 ，要实现协同效应还必需通过系统性整合才华有用完成 ，从而创立出更大的并购价值 。
并购后的协同主要有两个目的：降本和增收 。首先 ，必需实事求是地重新评估被并购方的资源和能力 ，在并购方总体战略的导向下 ，凭证并购双方资源和能力的现状 ，重新明确协同的偏向 ，确定降本和增收的详细路径 。并购方沿着协同的详细路径为被并购方聚势赋能 ，并通过融合和重构资助后者消化吸收 ，为其构建新的焦点竞争力 ，最终实现业绩增添和本钱下降 。
一样平常来说 ，围绕降本和增收 ，差别的并购类型会有差别的协同途径 。例如关于较常见的横向并购 ，降本的途径大致有：集中采购、手艺转移、标准共享、数据共享、团结研发、人才共享、部分合并、职员精简、园地装备共享、先进产能转移、落伍产能镌汰、产品结构优化、供应链优化、背书增信、职能服务共享等 。增收的途径大致有：营业协同、交织销售、团结定价、生产联动、社会资源共享 ，资质共享、政策共享等 。
举个较量简朴的例子：某上市公司确定了总体战略目的 ，简言之就是做大规模 ，扩大市场份额 。要实现这个目的除了内生的增添以外必需要思量做横向并购 ，并购竞争敌手以获取协同的规模经济 。并购后 ，凭证双方资源和能力现状制订出团结研发、集中采购、生产联动及交织销售等四个协同路径 。之后并购方就要开放采购、生产及渠道资源 ，转移研发能力 ，并资助被并购方通过一段时间的消化吸收形成新的竞争力 ，最终实现业绩增添和本钱下降 。
需要注重的是 ，相较于本钱下降 ，业绩增添往往会更难实现 。在实践中 ，业绩增添经常都会面临诸多不确定因素 ，好比：政策的转变 ，新手艺的突破、疫情的波动、突发战争、投前的误评、主要资源中止、焦点团队流失等等 。因此 ，源于业绩增添的协同效应经常难以实现 。来自麦肯锡的研究也证实晰这一点：有70%的并购未能兑现预期的业绩增添（Christofferson et al., Where Mergers Go Wrong, McKinsey Quarterly 2004） 。
并购总是形形色色 ，有不少并购的缘起与战略无关 ，并购没有战略条件 ，并购方缺乏可供赋能的资源 ，这样的并购协同效应就很难挖掘 。好比以纾困为目的的行政指令性并购 ，再好比并非基于战略 ，而是机缘巧合促成的时机型并购（在海内并购市场 ，这两类并购的数目甚至比战略型并购更多） 。笔者一经向导过这两类并购的整合事情 ，在并购方没有战略偏向指引、没有资源赋能的情形下 ，明确偏向、通过改变激励机制提升原有资源的使用效率就显得尤为主要 ，而这个历程需要面临种种重大的挑战 。
协同就是共振 ，共振就必需先要同频 。但在实践中我们往往会发明 ，由于并购双方在价值观、头脑模式及行为习惯等方面都自然保存着很大差别 ，并购后被并购方普遍会体现出显着的排异反应 。以是 ，整合要想乐成首先必需要获得被并购方干部员工的认同和支持 ，然后才华顺遂推动对各管理�？榈南低承灾毓� 。即先通过融合实现同频 ，再举行重构实现共振 。简言之 ，并购整合的底层逻辑就是“先融合后重构” 。
那么应该怎么融合呢？
经由恒久的探索 ，笔者以为主要通过在以下4个方面建设共识 ，来获得被并购方员工心田的认同和行动的支持 。
战略偏向共识
并购后 ，双方干部配合评估新的资源和能力 ，配合加入制订新的战略偏向 ，配合制订赋能妄想 ，并通过行业专家钻研会、战略钻研事情坊等形式与被并购方员工告竣普遍的共识 。这样的战略偏向果真透明 ，靠谱可行 ，会让干部员工对未来有清静感 ，愿意去付之于行动 。对未来越有信心 ，对当下越有耐心 。
企业文化共识
并购整合一定会涉及责权力的分派 ，而利益的取舍又深受价值观的影响 。以是并购要营造“尊重+共赢”的文化气氛 ，建设阳光的内部生态 ，形成正能量的价值观 ，并用其来指导资源的分派、任免招聘及断事用人等一系列一样平常管理行为 。“尊重+共赢”的文化气氛是被并购方爆发凝聚力的源泉 ，并购的成败很洪流平上在于人心向背 。
小我私家生长共识
为希望前进的员工充分翻开提升通道 ，建设“多通道生长”职级系统并辅之以有用的培训 ，在释放员工潜力的同时为整合作育新生力量 。内生的新生力量是自下而上拥护刷新的生力军 ，可以完善地与随后的自上而下的管理系统重构形成遥相呼应的闭环 。
薪酬激励共识
这个部分包括薪酬、福利及激励机制等�？� 。在整合初期可以通过改善事情情形和福利待遇释放善意 ，同时必需宣布“薪酬激励妄想”进度表 。调解薪酬和建设新的激励机制需要依托于一套完整的管理系统 ，好比清晰的组织架构及明确的岗位系统等 ，以是这两个�？榉旁谡现衅诼涞亟衔韧� 。合理有用的薪酬激励管理不但可以让员工爆发依赖性和归属感 ，还能引发热情 ，提高效率 ，以是在这个部分告竣共识是并购整合乐成的基础 。
没有融合的并购 ，协同效应很难落地 。落实以上四个共识的历程着实就是并购方转达“尊重+共赢”价值观的历程 ，随着事情的渐次深入 ，被并购方员工对整合的认同和支持也会周全提升 ，这样双方的协同就有了较好的基础 。
融合之后 ，应该怎么重构呢？
有了融合的基础 ，协同还需要对被并购方的管理框架举行重构 ，形成自上而下环环相扣的系统 ，最终在组织层面上来包管协同价值的实现 。笔者在恒久的实践中重复调解 ，逐渐总结出了重构七步法 ，详细包括：
1. 确定目的：明确整合的详细目的 ，确认降本和增收的路径；
2. 赋能聚焦：明确赋能妄想 ，聚焦整合阶段最主要的几件事；
3. 明确分工：调解组织架构 ，完成排兵排阵 ，实现千斤重担人人挑；
4. 分派使命：凭证整合的详细目的制订KPI ，实现人人头上有目的；
5. 分派资源：凭证分工和KPI ，从职员、预算和时间三个维度分派资源；
6. 赏罚激励：制订赏罚计划 ，导入“短中恒久、分层分类”的激励机制 ，确保员工的利益和公司的利益形成一致；
7. 落实审核：评估效果 ，总结事情 ，兑现赏罚 。
管理系统的重构应该先搭起大架子 ，再料理小摊子 。详细是用这个七步法先把管理系统的框架搭起来 ，之后再凭证轻重缓急 ，逐个完善细化七个小摊子 。
并购后整合管理触及被并购方的战略偏向调解、价值观重塑、责权力再分派等焦点利益 ，同时还要思量并购双方的文化差别、双方能力和资源的匹配度等诸多不确定因素 ，这些因素相互作用影响 ，使整合管理的重漂后远远大于通例管理 。
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